當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 企業(yè)營銷成功案例：青啤的通吃法則 作者：佚名 日期：2001-6-27 字體：[大] [中] [小]

　最能體現(xiàn)青啤經(jīng)營藝術(shù)的，莫過于它的擴(kuò)張以及消化被購并企業(yè)的做法了。

　　先說擴(kuò)張。北到雞西南到珠海，青啤購并的企業(yè)在中國的沿海地帶已經(jīng)形成了一條“疏”、“密”不一的飄帶。密集的區(qū)域集中在珠江三角洲、長江三角洲、北京、山東等經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)、中心城市和水源地；松疏的區(qū)域雖然企業(yè)少，但戰(zhàn)略位置十分重要，比如西安啤酒廠占據(jù)了西部地區(qū)的要塞，雞西、鞍山啤酒廠在東北地區(qū)形成呼應(yīng)等。

　　仔細(xì)分析，這樣的布局是有其講究的。青啤華南事業(yè)部的深圳、斗門、三水三個企業(yè)，華東事業(yè)部的上海、揚州、蕪湖三個企業(yè)，均呈三角形分布，其鼎立之勢既有利于互為依托穩(wěn)固三角形之內(nèi)的市場，又
有利于形成合力開拓三角形外圍的市場。難怪彭作義把這種布局形象地稱為“組合拳”：“單拳”出擊，無論是直拳還是鉤拳，都是單薄的，“組合拳”則可以威力大增。

　　據(jù)悉，青啤這種四處落子搶占“大場”的做法始終遵循著四條原則：市場布局合理--每個企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場圈”，不能造成市場重疊；市場潛力大--這一地區(qū)的人口密度、消費水平、消費習(xí)慣等，符合啤酒企業(yè)的市場拓展要求；有一定的人才資源--被購并企業(yè)要有熟練的啤酒生產(chǎn)線操作工人，有一定的管理基礎(chǔ)；長短期利益兼顧--被購并企業(yè)既要在短期內(nèi)見到效益，又要有適合長遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間。

　　其實，除了這四個原則外，青啤還有一套規(guī)范而細(xì)致的購并運作法則。例如在選擇購并途徑的時候，青啤一直堅持破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。無疑，這樣做可以最大限度地保證購并的低成本。目前，青啤所購并的31家企業(yè)，收購?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2/3。也就是說，如果正常建一個5萬噸的啤酒廠，投資需要1.5億元，青啤購并5萬噸企業(yè)的投資平均則為5000萬元左右。按照啤酒企業(yè)的慣例，5萬噸的產(chǎn)銷量為盈虧平衡點，青啤購并企業(yè)的盈虧平衡點則降到了3萬噸。

　　再談消化。

　　無論是大勢所趨還是戰(zhàn)略需要，操作失誤都可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略的崩潰。要在短時間內(nèi)消化這么多企業(yè)畢竟不是簡單事，青啤靠什么化解風(fēng)險和提升被購并企業(yè)的競爭力？

　　其一是管理模式改造。

　　青啤管理模式的主體架構(gòu)由9部分組成：一個核心、六個體系和兩個支撐。一個核心是科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個體系即質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)運行體系、人力資源管理體系、市場營銷體系、財務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。對購并企業(yè)，青啤一般只派總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和工藝技術(shù)總監(jiān)三個人，同時專門組成了貫?zāi)！⒇灅?biāo)、工藝技術(shù)三個小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購并企業(yè)中。

　　那么這三個小組是怎樣運作的呢？

　　以去年11月剛剛控股收購的三水強(qiáng)力啤酒廠為例。在進(jìn)行購并的前期，青啤的工藝技術(shù)組已提前介入，并設(shè)計好了技改方案；企業(yè)購并進(jìn)來后，工藝技術(shù)組馬上進(jìn)駐，按照青啤的工藝要求對設(shè)備進(jìn)行改造，同時按照《青島啤酒操作法》對員工進(jìn)行工藝培訓(xùn)；貫?zāi)＝M和貫標(biāo)組也同時進(jìn)入，按照青啤的管理模式建立管理架構(gòu)，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量體系，特別是加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，注入“青啤文化”，使其能夠盡快在行動上統(tǒng)一到青啤的管理模式上來。其實，青啤購并的30多個企業(yè)基本都是按照這一模式來運作的。

　　其二是控制營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　在購并過程中，為了將營銷網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手中，青啤對被購并企業(yè)建立起了“直供模式”。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務(wù)”、“地毯式轟炸”。“門對門服務(wù)”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購并的企業(yè)都需要“克隆”的。當(dāng)然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業(yè)部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發(fā)的模式：在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業(yè)文化延伸到哪里。

　　值得注意的是，在收購與消化過程中，青啤總是強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化要“兼收并蓄”，并力圖做到將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕�相結(jié)合。所以，青啤的擴(kuò)張藝術(shù)，在一定程度也可以說是一種文化擴(kuò)張的藝術(shù)。